Per le imprese europee che operano in Cina, le conseguenze innescate il 28 febbraio 2026 dagli attacchi missilistici contro l'Iran di Stati Uniti e Israele hanno lanciato, non sono più teoriche. Al di là della tragedia umana che si sta consumando, le ripercussioni economiche si stanno ora propagando attraverso le catene di approvvigionamento globali, i flussi di investimento e le sale dei consigli di amministrazione di tutto il mondo.

Per valutare l'impatto sui propri membri, la Camera di Commercio dell'Unione Europea in Cina ha condotto un sondaggio rapido tra la fine di aprile e l'inizio di maggio. I risultati delineano un quadro allarmante: quattro intervistati su cinque hanno dichiarato che il conflitto ha avuto ripercussioni negative sulle loro attività in Cina.

Le interruzioni sono più acute nei settori fortemente dipendenti dagli input provenienti dal Medio Oriente. Tra le aziende colpite, l'81% ha segnalato difficoltà di approvvigionamento così gravi da provocare, in alcuni casi, blocchi della produzione, con ulteriori disagi previsti nei prossimi sei mesi. Due terzi hanno citato problemi logistici dovuti all'aumento dei costi di trasporto e ai tempi di consegna più lunghi, mentre la stessa proporzione ha segnalato un'impennata delle spese legate all'energia.

Ciò che colpisce particolarmente è la rapidità con cui l'instabilità geopolitica sta ridisegnando le strategie aziendali all'interno della Cina stessa. Più di un quarto degli intervistati (28%) ha già modificato le proprie strategie relative alla catena di approvvigionamento in Cina. Nei settori chimico e petrolifero (tra i più duramente colpiti) tale percentuale sale drasticamente al 64%.

Tuttavia, dalla crisi non emerge un unico modello aziendale di risposta. Nel settore chimico e petrolifero, il 35% sta puntando ancora di più sulla Cina attraverso un'ulteriore localizzazione delle catene di approvvigionamento, mentre il 29% adotta una strategia a “doppio binario”: espandere le operazioni in Cina e al contempo costruire alternative altrove. Le aziende operanti nel settore dei macchinari seguono uno schema simile. Del 35% che sta adeguando le catene di approvvigionamento, il 14% sta aumentando la produzione interna in Cina, mentre il 21% sta sia approfondendo la propria presenza in Cina sia diversificando al di fuori di essa.

Il quadro che emerge è meno quello di aziende che scelgono tra la Cina e il resto del mondo, e più quello di imprese che sperimentano formule diverse per bilanciare resilienza ed efficienza. Per alcune, ciò significa rafforzare la propria presenza in Cina per varie parti della catena di approvvigionamento, costruendo al contempo capacità alternative altrove. Anziché adottare una strategia uguale per tutti, le aziende ricorrono sempre più a modelli ibridi concepiti per ridurre l'esposizione agli shock geopolitici senza sacrificare la competitività.

Anche le decisioni di investimento stanno cominciando a cambiare sotto il peso dell'incertezza. Un intervistato su cinque ha già modificato, o sta valutando di modificare i propri piani di investimento in Cina. La maggior parte non ha ancora agito in modo deciso, preferendo invece sospendere i progetti in attesa di vedere come si evolverà il conflitto.

Non tutti i settori reagiscono però allo stesso modo. In particolare, nessun intervistato del settore trasporti, logistica e distribuzione ha segnalato cambiamenti nella propria strategia della catena di approvvigionamento, a riprova di quanto in modo disomogeneo gli shock geopolitici vengano assorbiti nei diversi comparti dell'economia.

Il conflitto in Medio Oriente non è una crisi isolata; è un ulteriore strato di instabilità che si aggiunge a un ambiente commerciale e di investimento globale già fragile. Dalla visita di Trump in Cina sono emersi risultati scarsi o poco chiari: nessun accordo sui controlli alle esportazioni, nessuna conclusione chiara sui dazi e nessun progresso significativo sulla situazione in Medio Oriente.

Per le multinazionali, si continua ad accumulare incertezza su incertezza. La sfida ora non consiste più semplicemente nel gestire i costi o nell'inseguire la crescita. Si tratta di imparare a operare in un mondo in cui il rischio geopolitico è diventato una caratteristica permanente del fare impresa. (riproduzione riservata)

* vicepresidente nazionale della Camera di Commercio dell’Unione Europea in Cina, managing partner di D’Andrea & Partners Legal Counsel